L’amont des crises par l’anticipation et la cartographie globale des risques

Information mise à jour le 10/01/19 Par Vincent BENOIT

La plupart des entreprises disparaissent de manière prématurée incapables de s’adapter et d’évoluer tel que le monde évolue autour d’elles. L’amont des crises par l’anticipation vise à répondre et à combattre cette tendance.

L'entreprise Antelope, situé à Carnon, édite des solutions logicielles dédiées à la gestion des risques et opportunités.

L'entreprise Antelope, situé à Carnon, édite des solutions logicielles dédiées à la gestion des risques et opportunités.

D’après une récente étude de McKinsey, la vie moyenne d’une entreprise cotée sur le S&P 500 était de 61 ans en 1958. Elle est désormais tombée à moins de 18 ans. Ce même cabinet estime qu’en 2027, 75% des entreprises cotées sur le S&P 500 auront disparu. Elles seront soit rachetées, soit fusionnées, soit partiront en faillite comme Kodak, Enron, Lehman Brothers, Alcatel ou encore de nombreuses entreprises de tailles plus modestes et dont la disparition ne fait pas la une des journaux économiques.

Il existe plusieurs éléments identifiables et plusieurs leviers à activer pour identifier les failles, les risques et opportunités et mettre en place des mesures nécessaires pour protéger la valeur humaine, économique, sociale que crée une entreprise. L’objectif est d’anticiper, de naviguer autour des crises, de les transformer en opportunité, de pérenniser la vie d’une entreprise, protéger la valeur, les emplois et la puissance créatrice.
 
Comment anticiper l’émergence de nouvelles tendances, la survenue d’une crise, comment voir venir les choses de manière à éviter les écueils et pérenniser la vie d’une organisation ?

Ne gâchez pas une bonne crise - disait Winston Churchill

en référence aux conditions d’après-guerre ou les paradigmes et les règles du moment peuvent être remis en question. Sous certains pré-requis, une crise peut permettre des transformations qui n’étaient pas envisageables avant.
 
Étonnamment, on remarque que huit des dix entreprises les plus anciennes du monde sont japonaises. Il est, par conséquent, intéressant d’approfondir ce constat, d’identifier les éléments génériques applicables et d’en tirer les conclusions. De même, pour les entreprises familiales qui semblent mieux résister et sont transmises tel un flambeau de génération en génération.
Que penser de l’histoire de la société Porteus créée au début du XXème siècle en Angleterre, fabriquant des moulins à moudre le malt si fiables et de si bonnes factures qu’ils firent faillite une fois toutes les distilleries équipées ?
Et que dire de Kodak qui a révolutionné la photographie ? Créée par Eastman en 1881, la société enchaîna les innovations, développa un marketing percutant (voleur de couleurs !). En 1970, l’entreprise Kodak mit au point le premier prototype d’appareil photo numérique mais décida de ne pas le commercialiser car elle était bien installée sur le rentable développement des pellicules photos… la suite fut une longue descente aux enfers.

L’étude des entreprises centenaires met en lumière le fait qu’il n’existe pas de recette miracle pour traverser les âges. Arie de Geus dans son ouvrage «The living company (1997)» définit l’entreprise tel un être vivant, évoluant naturellement, s’adaptant à son environnement, capable de se régénérer. Il identifie des composants communs aux entreprises ayant su naviguer aux cours des siècles passés : la capacité à apprendre et à s’adapter à son environnement, l’identité de l’entreprise représentant les fondations indispensables pour penser l’avenir, la capacité à décentraliser, à diversifier l’entreprise et à construire des activités en marge du cœur de métier, et enfin l’utilité d’une gestion financière conservatrice et d’une trésorerie confortable donnant la flexibilité de saisir des opportunités sans avoir à convaincre de financeurs.
 
Il est possible d’anticiper la plupart des évènements pouvant survenir, il est possible de mettre en place des outils de mesure de la vulnérabilité d’une organisation, d’identifier des éléments permettant de mettre en place une posture d’anticipation, plutôt que de subir les incertitudes.
D’ailleurs, certaines entreprises en sont un modèle. Michelin issue de la reprise en 1886 de la société familiale Barbier Daubrée, Saint Gobain, créée en 1665. Peugeot, créée en 1810 par les frères éponymes. Étonnant puisque les premières voitures ne sont apparues que 70 ans plus tard. 
Comment ces sociétés ont-elles intégré le long terme dans leur processus de décisions ? Quel est le mode de gouvernance ? Quelle est la structure actionnariale ? Quelle est la place du processus d’anticipation ? Comment est-ce formalisé ? Qui est en charge de ce processus ?

Décembre 2018 - En fait, je prédis qu'un jour Amazon échouera et fera faillite - Jeff Bezos  

La nécessité d’anticiper, d’analyser, de connaitre les risques, réside dans le fait que l’environnement de notre monde et de nos organisations est de plus en plus mouvant, de plus en plus connecté, de plus en plus vulnérable. L’entreprise tel un être vivant doit analyser, formaliser, trouver des ruses pour supprimer, diminuer ou transférer les risques et saisir les opportunités. L’idée est de penser à l’avance, d’anticiper la matérialisation de ces incertitudes, d’éviter ou de minimiser les crises potentielles.

Une obligation d’anticipation ?

La cartographie globale des risques est une démarche transdisciplinaire qui se positionne comme un moyen d‘anticiper. La matérialisation des risques crée la surprise, l’incompréhension, souvent la désorganisation par l’ampleur de l’évènement. L’établissement d’une cartographie globale des risques permet d’identifier les risques et les moyens à mettre en œuvre pour les traiter. Cela permet également de dresser le profil de risque d’une organisation. C’est-à-dire de conjecturer, de supposer et d’adapter ses décisions de manière à aborder des situations, des événements anticipés et/ou non prévus dans les meilleures dispositions, avec un temps d’avance et une méthodologie. C’est aussi un forum de discussion transparent et où l’on formalise les décisions sur des sujets comprenant une forte incertitude et où l’on définit les critères puis les limites à ne pas dépasser, la fourchette, le cadre dans lequel l’entreprise souhaite évoluer. 
 
Le processus d’anticipation commence par établissement d’un état des lieux en identifiant les processus de prise de décisions, le mode de gouvernance de l’entreprise, les personnes en charge de l’anticipation, de la gestion des risques, de la stratégie, de la planification. Il convient ensuite d’établir le niveau de maturité de l’entreprise quant au processus d’anticipation et de pointer les écarts avec les éléments communs identifiés chez les entreprises considérées comme référentes. Les outils tels que la cartographie globale des risques et des opportunités, l’appétence au risque peuvent être utilisées pour formaliser et donner corps à cette volonté d’anticiper et ainsi permettre de :
  • Intervenir en amont des crises ou des événements indésirables, « en terrain calme »,
  • Adopter une approche transdisciplinaire (transversale), c'est-à-dire la nécessité de penser l’entreprise au-delà des disciplines,
  • Stimuler l’imagination, l’inventivité. 
  • S’appuyer sur la discontinuité de notre monde, envisager le changement, développer l’innovation intellectuelle et organisationnelle complémentaires à l’innovation technique,
  • Établir l’appétence aux risques,
  • Définir les objectifs prioritaires avec l’ensemble des décideurs.
In fine, le but est d’établir un plan d’action visant à éviter, traiter, transférer ou accepter ces incertitudes. Le profil de risque global alors défini doit être une partie intégrante de la stratégie, de la vision de moyen et long terme. Cet exercice permet de pérenniser l’activité de l’entreprise, de naviguer entre les incertitudes, les crises, les ruptures et ainsi de transmettre une histoire, un héritage, des valeurs, une aventure.
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